Kaufland: Das Imperium hinter dem Supermarkt

Kaufland wird häufig als klassischer Verbrauchermarkt wahrgenommen: große Verkaufsflächen, ein breites Sortiment, Eigenmarken, Elektroartikel, Kleidung und wöchentliche Angebote. Doch diese Wahrnehmung greift zu kurz. Kaufland ist lediglich ein Teil der Schwarz Gruppe, eines international tätigen Familienunternehmens, das längst nicht mehr nur Lebensmittel verkauft. Hinter dem Namen stehen Produktion, Recycling, digitale Infrastruktur und milliardenschwere Investitionen in die Zukunft. Wer Kaufland allein an der Zahl seiner Märkte oder an der Entwicklung des Hypermarktgeschäfts misst, übersieht den eigentlichen strategischen Kern des Konzerns.

Die Debatte über die Zukunft großer Verbrauchermärkte ist berechtigt. In vielen deutschen Städten stehen großflächige Filialen unter Druck, weil Kundinnen und Kunden flexibler einkaufen, online bestellen und kleinere Einkäufe häufiger erledigen. Gleichzeitig bleibt Kaufland wirtschaftlich relevant: Im Geschäftsjahr 2024 erzielte die Kette einen Umsatz von 35,2 Milliarden Euro, was einem Wachstum von 2,9 Prozent entsprach. Das ist kein Beleg für eine kränkelnde Marke, sondern für eine Handelsplattform, die trotz veränderter Gewohnheiten weiterhin Umsätze generiert. Entscheidend ist jedoch: Kaufland ist nicht auf sich allein gestellt.

Ein Konzern, der mehr verkauft als Waren

Die Schwarz Gruppe erwirtschaftete 2024 insgesamt 175,4 Milliarden Euro Umsatz. Kaufland machte davon einen erheblichen Teil aus, doch die Gruppe umfasst weit mehr als die beiden bekannten Handelsmarken Kaufland und Lidl. Lidl ist mit 132,1 Milliarden Euro Filialumsatz zwar das größere Handelsunternehmen, beide Ketten treten aber eigenständig auf. Lidl steht für das Discountermodell, Kaufland für den großen Markt mit breitem Sortiment. Diese Arbeitsteilung ist kein Zufall, sondern ein bewusstes strategisches Instrument.

Während Lidl Preis, Effizienz und internationale Expansion in den Vordergrund stellt, kann Kaufland als flexible Handelsmarke agieren. Sie bedient Kunden, die nicht nur den niedrigsten Preis suchen, sondern auch Frische, Auswahl, Non-Food-Artikel und ein komplettes Einkaufserlebnis erwarten. Damit deckt die Gruppe unterschiedliche Käufergruppen ab, ohne beide Marken gegeneinander auszuspielen. Kaufland kann experimentieren, Sortimente anpassen und lokale Anforderungen bedienen, während Lidl seine Rolle als internationaler Discounter weiter ausbaut.

Diese Doppelstruktur erklärt auch, warum Prognosen über das Ende von Kaufland oft vorschnell sind. Ein einzelnes Filialkonzept kann unter Druck geraten. Ein Konzern, der gleichzeitig über Produktionskapazitäten, Logistik, Recycling, Digitaltechnik und enorme Finanzkraft verfügt, hat deutlich mehr Spielraum, sich anzupassen.

Die unsichtbare Macht der Eigenproduktion

Ein zentraler Baustein des Systems ist die Schwarz Produktion. Sie lieferte 2024 Waren im Wert von 4,6 Milliarden Euro, vor allem an Lidl und Kaufland. Das entspricht einem Zuwachs von 9,5 Prozent. Neu dazu gekommen sind unter anderem eine Nussrösterei in Rheine und ein Getränkewerk im britischen Derby. Derby ist der erste internationale Produktionsstandort der Gruppe.

Für Verbraucher bleibt diese Dimension meist unsichtbar. Im Regal erscheint ein Produkt als Eigenmarke, doch dahinter kann eine komplette Wertschöpfungskette stehen: Rohstoffbeschaffung, Verarbeitung, Verpackung, Logistik und Vertrieb. Genau hier liegt ein erheblicher Vorteil. Wer selbst produziert, ist weniger abhängig von Lieferanten, kann Qualitätsstandards direkter steuern und reagiert schneller auf Preis- oder Nachfrageschwankungen.

Für Kaufland bedeutet das mehr als günstige Eigenmarken. Es bedeutet Kontrolle. In Zeiten gestörter Lieferketten, steigender Energiekosten und geopolitischer Unsicherheit ist diese Unabhängigkeit ein strategischer Vorteil. Die Gruppe kann kritische Warengruppen stärker absichern und Preisstabilität länger halten als Anbieter, die vollständig von externen Zulieferern abhängig sind. Gleichzeitig stellt sich die Frage, wie transparent solche vertikal integrierten Strukturen für Verbraucher sind. Wenn Handel und Herstellung unter einem Dach liegen, wird die Herkunft eines Produkts für Kundinnen und Kunden nicht immer sofort erkennbar.

Recycling als Geschäft, nicht als Nebensache

Ein weiterer oft unterschätzter Teil des Konzerns ist PreZero. Die Umweltsparte setzte 2024 3,9 Milliarden Euro um, ein Plus von 5,4 Prozent. Wachstumstreiber waren vor allem der Wertstoffhandel und höhere Marktanteile im Dualen System. PreZero ist damit kein bloßes Entsorgungsunternehmen, sondern ein wachsender Wirtschaftszweig innerhalb der Gruppe.

In Deutschland beschäftigt PreZero rund 4.800 Mitarbeitende an etwa 120 Standorten. Rund 1.800 Fahrzeuge sind im Einsatz. Das Spektrum reicht von der kommunalen Müllabfuhr bis zur Aufbereitung von Kunststoff und Glas. Hersteller können ihre Verkaufsverpackungen zudem über PreZero Dual lizenzieren. Damit entsteht ein Kreislauf, der weit über den Supermarkt hinausreicht.

Diese Verzahnung ist strategisch bedeutsam. Kaufland verkauft Produkte in Verpackungen. PreZero sammelt, sortiert und recycelt Abfälle. Die Schwarz Produktion stellt wiederum Waren und Verpackungen her. Theoretisch kann die Gruppe den Lebensweg eines Produkts von der Fertigung über den Verkauf bis zur Wiederverwertung stark beeinflussen. Das ist nicht nur ein Imagegewinn im Thema Nachhaltigkeit, sondern ein möglicher Wettbewerbsvorteil in einer Zeit, in der Verpackungsregeln strenger werden und Rohstoffe knapper sowie teurer werden.

Die Initiative „Road to Zero Waste“ zeigt, wohin die Reise gehen soll: weniger Abfall, mehr Wiederverwertung und eine stärkere Kreislaufwirtschaft. Ob dieses Ziel vollständig erreichbar ist, bleibt offen. Doch die Tatsache, dass ein Handelskonzern Recycling nicht auslagert, sondern selbst als Wachstumsfeld betreibt, verändert die Debatte über Verantwortung im Einzelhandel.

Digitale Infrastruktur als neue Säule

Die vielleicht überraschendste Sparte ist Schwarz Digits. Sie wurde erst im Jahr zuvor gegründet und erzielte 2024 bereits 1,9 Milliarden Euro Umsatz. Dazu gehören die Cloud-Lösung Stackit und die Cybersicherheitsmarke XM Cyber. Zunächst dienen diese Technologien der digitalen Unabhängigkeit der eigenen Gruppe. Doch externe Kunden und Partner nutzen die Angebote ebenfalls.

Besonders aufmerksam verfolgt wird das Rechenzentrum in Lübbenau im brandenburgischen Spreewald. Auf einem 13 Hektar großen Gelände entsteht ein Projekt mit einem Investitionsvolumen von rund elf Milliarden Euro. Es ist die größte Einzelinvestition in der Geschichte der Schwarz Gruppe. Der erste Bauabschnitt soll bis Ende 2027 fertig sein. Die Anschlussleistung ist zunächst auf 200 Megawatt ausgelegt, und bis zu 100.000 Grafikprozessoren könnten dort eingesetzt werden. Ab 2028 soll die Serverabwärme zudem ins Fernwärmenetz fließen.

Das ist weit mehr als eine IT-Anlage für Kassensysteme oder Lagerverwaltung. Es ist ein Einstieg in einen Markt, der von künstlicher Intelligenz, Cloud-Diensten, Datensicherheit und digitaler Souveränität geprägt wird. Ein Handelskonzern, der eigene Rechenkapazitäten besitzt, kann Datenmengen aus Filialen, Logistik, Produktion und Kundenkontakten besser verarbeiten. Gleichzeitig kann er digitale Dienstleistungen als eigenständiges Geschäft anbieten.

Für Kaufland könnte das konkrete Folgen haben: präzisere Warenwirtschaft, weniger Verschwendung, schnellere Lieferketten, bessere Prognosen und möglicherweise neue digitale Services im Markt. Die Grenze zwischen Lebensmitteleinzelhandel und Technologieunternehmen verschwimmt damit weiter.

Warum die Kritik am Hypermarkt zu einfach ist

Kritiker argumentieren, das Zeitalter des großen Verbrauchermarkts gehe vorbei. Sie verweisen auf veränderte Einkaufsgewohnheiten, wachsenden Onlinehandel und den Erfolg kleinerer, spezialisierter Formate. Diese Beobachtung trifft einen realen Trend. Dennoch wäre es falsch, daraus das Ende von Kaufland abzuleiten.

Kaufland muss sich nicht als unveränderter Hypermarkt beweisen. Die Marke kann sich wandeln: kleinere Formate, stärkere Frischebereiche, mehr Online-Angebote, lokale Services, Abholstationen oder eine engere Verzahnung mit digitalen Plattformen. Der Online-Umsatz der Handelssparte lag 2024 bei 1,7 Milliarden Euro. Das ist im Vergleich zum Filialgeschäft noch überschaubar, zeigt aber, dass der digitale Vertriebskanal bereits eine Rolle spielt.

Der eigentliche Vorteil liegt in der Flexibilität. Kaufland kann Filialen anpassen, ohne das gesamte Unternehmenssystem zu gefährden. Die Gruppe hat Finanzmittel, Produktionskapazitäten, Logistikstrukturen, Recyclingkompetenz und digitale Infrastruktur. Diese Breite macht es möglich, Fehler in einem Geschäftsfeld zu korrigieren, während andere Bereiche weiter wachsen.

Was das für Verbraucher bedeutet

Für Kundinnen und Kunden ändert sich zunächst wenig. Der Einkauf bei Kaufland bleibt ein Einkauf bei Kaufland. Doch hinter den Regalen verändert sich vieles: Eigenmarken entstehen möglicherweise stärker aus eigenen Werken, Verpackungen werden stärker in Recyclingkreisläufe eingebunden, und digitale Systeme beeinflussen Preise, Verfügbarkeit und Sortiment.

Zugleich wächst die Verantwortung. Ein Konzern dieser Größe beeinflusst nicht nur Preise, sondern auch Arbeitsbedingungen, Lieferketten, Verpackungsstandards, Energieverbrauch und digitale Infrastruktur. Wenn Kaufland und die Schwarz Gruppe Nachhaltigkeit ernst meinen, muss das an messbaren Ergebnissen erkennbar werden: weniger Verpackungsmüll, echte Recyclingquoten, transparente Herkunft und verantwortungsvoller Umgang mit Energie und Wasser.

Die Zukunft von Kaufland entscheidet sich daher nicht allein in den Verkaufsflächen. Sie entscheidet sich in Produktionswerken, Recyclinganlagen, Rechenzentren und in der Frage, wie schnell ein traditionsreicher Handelskonzern seine Strukturen in ein zukunftsfähiges Modell übersetzen kann. Der Supermarkt ist dabei nur der sichtbarste Teil. Das stille Imperium dahinter ist möglicherweise viel wichtiger als jede einzelne Filiale.